El Síndrome del premio de la academia y los proyectos de mejora continua

La Razón No. 1 Por qué Fallan los Proyectos de Mejora Continua.

Hay un efecto que queremos repetir cada hora, cada día, para siempre.

En un artículo anterior escribí acerca de las razones por las cuales muchos programas de manufactura lean, Six Sigma y otros programas de mejora fallan. 

En este artículo voy a ampliar la razón No. 1: el Síndrome del Premio de la Academia.

El Síndrome del Premio de la Academia es donde se lanza un programa o proyecto a mucha fanfarria, ceremonia y gasto, pero seis meses después todo lo que queda es un montón de carteles descoloridos en la pared, cajas de libros de trabajo caros y sin usar, y un grupo de empleados aún más cínicos y fatigados de lo que teníamos antes.

En nuestra sociedad nos estamos volviendo generalmente más cínicos. Ciertamente estamos abrumados con los lanzamientos de nuevas iniciativas de nuestros políticos, de empresas que intentan vendernos nuevos productos, y el ciclo mediático diario que apoya estos lanzamientos.

Dentro de una empresa, nuestro nuevo proyecto o iniciativa que nos entusiasma no es probablemente el primero que se ha llevado a cabo. Si iniciativas anteriores han sido lanzadas y luego abandonadas, nuestros empleados pueden ser muy cínicos, y esto puede paralizar nuestro programa.

Cuando lanzamos una gran iniciativa en forma de libro de texto, como prescribimos en muchos libros escritos sobre el Sistema de Producción Toyota, tenemos a la alta gerencia anunciándolo para mostrar su compromiso. Tenemos entrenamiento, carteles, camisetas, almuerzos y videos. No estoy bromeando; lo he visto pasar, tristemente más de una vez.

Se producen dos efectos distintos:

1. Se invierte mucho tiempo y dinero diseñando la camiseta, el vídeo y el póster adecuados para que todos los temas de la marca sean consistentes y se observen las sutilezas culturales sobre los colores apropiados. La lista de maneras de paralizar el programa antes de que empiece es larga. Los efectos secundarios son retrasar el inicio del programa, gastar dinero antes de que lo hayamos logrado y frustrar a la gente que tiene que hacer el trabajo para que todo esto suceda. Mientras tanto, su competidor centrado y eficaz está seis meses más abajo en la pista, y usted ni siquiera ha organizado el inicio de la barbacoa.

2. Sus empleados que han visto programas de mejora ir y venir como las cuatro estaciones, pueden adoptar los siguientes comportamientos:

• Siéntese y espere a ver si estas cosa morira de la misma manera que todo los proyectos anteriores.
• Resista activamente sólo para que se demuestre que tiene razón.
• Tener una percepción negativa del proyecto antes de que empiece.

¡Todas estas cosas significan muerte!

¿Qué podemos hacer diferente?

El efecto que queremos generar, es un cambio en los comportamientos que rápidamente producen mejores resultados. ¡Eso es todo! Entonces queremos repetir ese efecto cada hora, cada día y para siempre.

Empezamos simplemente introduciendo uno o dos cambios en nuestra forma de trabajar, manteniéndonos enfocados en esos cambios hasta que veamos los efectos que queremos ver aparecer. Luego presentamos algunos más, y algunos más.

El punto aquí es que lo hacemos de una manera discreta, centrada en los resultados y solidaria. El elogio final que se le puede pagar es cuando uno de su gente dice algo como: "La producción, la calidad, la seguridad y las tareas domésticas simplemente parecen diferentes, mejores, más limpias y silenciosas. No estoy seguro de lo que está pasando diferente."

Los actores recogen sus premios de la Academia después de que la película es lanzada con éxito. Deberíamos hacer lo mismo.

Publicado en Quality Digest. Post original aquí.

Contenido traducido, editado y curado por: Angel Ramirez